依然有一些史学家固执地认为，600多年前，三保太监郑和下西洋的最初“小目标”是受命于明成祖朱棣追杀建文帝朱允炆，而那些所谓的剿匪清寇、贸易敛财、走私紫檀甚至扬我国威和维持东南亚国际秩序等行为，不过是搂草打兔子而已——但无可否认的是郑和七下西洋，没有捕捉到落跑皇帝的半分影子，却凭借“小目标”之外的种种功绩，让大明帝国真正声名鹊起。

　　这种无心插柳柳成荫的“小目标”时至今日仍然层出不穷：比如现今的携程，作为中国OTA产业当之无愧的龙头老大，在给自己定下了用并购手段整合行业的“小目标”之后，却意外地驶上了成为“BAT”之外互联网第四极的快车道——所以，携程可以将目光放得更长远一点，不再紧盯着过往一年中的并购与整合能否说服华尔街，毕竟，并购与整合这样的“小目标”最多只能让携程成为一家领先的中国OTA公司，而成为中国互联网产业的第四极的大战略，才是能够让企业基业长青的奋斗方向。

 

 

　　但携程的管理层似乎还在纠结“小目标”。9月7日晚间，携程公司(Nasdaq：QUNR)宣布将发行2850万股美国存托凭证(ADS)，定价45.96美元，同时发行总额9亿美元的高级可转换债券。仅仅6天之后，携程就宣布美国存托凭证与可转债同步发行完成——超额提前完成融资目标的携程已经有意无意地暗示，融资将用于治疗去年与去哪儿网合并之后的消化不良问题。

　　整合是个必须正视的难题，携程在2016年度已经公布的两次财报不尽如人意，整合不利确实是罪魁祸首，但绝不应当喧宾夺主，正所谓风物长宜放眼量，不畏浮云遮望眼，未来的携程，必须有更远大的目标。

　　“纠结”的财报

　　9月1日，携程集团发布了第二季度的财务业绩。财报显示，携程集团第二季度净营收为人民币44亿元(人民币，下同)，同比增长75%;归属于公司股东的净亏损为人民币5.21亿元， 加上第一季度，2016年携程共亏损超过21亿元。而被携程吞并即将满一年的去哪儿网财报显示，第二季度净亏损为6.988亿元、两个季度净亏损14亿元——相对于单季度营收逼近50亿的携程集团而言，在整合去哪儿网这样行业排名前三的大体量伙伴的过程中，这点儿亏损实在算不上是什么大事情。但“空军”却迅速开始了对携程的狙击。

　　来自“空头”的分析师们“精确”地指出了几点问题。

　　首先，携程二季度的旅游度假业务的营业收入比一季度有所下降，同比增长44%，但环比下降15%，携程的“受季节性因素的影响所致”的解释并不能让投资者信服。

　　其次，第二季度携程集团总营收与一季度同比增速80%相比，增速下滑10个百分点——总营收同比增速放缓的趋势，同样反映在净营收同比增速上。携程集团第二季度净营收同比增长75%，一季度时，同比增速为80%。二者相比，增速下滑5个百分点。

　　最后，也是最为重要的一点，并购去哪儿网之后，携程集团在产品开发费用环比下降28%、销售与市场营销费用环比下降13%以及管理费用环比下降45%，极力控制各种运营成本的前提下，还亏损5亿多，“从另外一个角度说明携程业务本身的增长乏力以及消费者的远离”。

　　这些对携程而言颇为负面的分析显然已经影响了携程的决策，自9月中旬本轮融资完成以来的半个月，携程高层已经数次透露出新募集资金将用于整合并购成果的意向，甚至不排除将这笔钱用于去哪儿网私有化退市的可能。显然，对于携程的管理层而言，并购然后顺利完成整合，是一个必须完成的“小目标”。尤其在连续两个季度的财报都不甚理想的背景下，颇有些不计成本、不惜代价的决心。

　　但事实真的像做空者们宣扬的那么严峻吗?

　　让我们换个角度来看财报：携程目前主要涵盖酒店预订、交通票务、旅游度假业务及商旅管理业务四大业务板块，具体来看，酒店预订营业收入同比增长61%，环比增长10%;交通票务服务营业收入同比增长90%，环比增长3%;商旅管理业务营业收入同比增长22%，环比增长27%——这几乎是一个全面开花的好局。

　　与此同时，二季度财报显示，截至2016年6月30日，携程的现金及等价物余额约为180亿元，而最新一轮融资实现了23亿美元的超额融资——投资人都已经选择了用钱投票，携程又何必纠结于“空军们”的无的放矢呢?更何况华尔街的知名投行近期均对携程作出了“买入”或“推荐”等评级，显示了投资人对携程未来业绩的看好。就连向来对中概股不太友好的《巴伦周刊》也撰文称携程股价今年可能会增长30%甚至更高。

　　对财报的分歧显而易见，在财报问题上携程纠结的态度也颇为尴尬，究其根本，在于市场预期与携程实际动作之间的心理落差。

 

　　“拧巴”的整合

　　行业第一吃掉行业第二，尤其还是在抱上了百度这样超级大腿的背景下，市场预期之高可想而知，但对于携程而言，与去哪儿网的强强联合，却并没有产生立竿见影的效果。

　　在急功近利的投资者眼中，携程+去哪儿的组合，意味着OTA产业中一艘全新航母的起航，恨不得能一月横扫国内同行、一季占领国际市场、一年进军千亿俱乐部——在这样“宏伟”目标下，携程的管理层在举手投足之间流露出的气质毫无疑问是气吞万里如虎，但现在一年的时间过去了，整合消化都没弄利索，臆想的超音速碰上了整合的慢功夫，两厢不搭调的组合，让携程本来按部就班卓有成效的整合显得颇为“拧巴”。

　　一方面，资本寒冬现金为王，对于依靠“烧钱”获取市场增长的在线旅游企业来说，日子不好过——这也就意味着大量的收购整合机会，携程用挥舞钱袋的方式确实可以快速趟平其他产业中需要多年积累才能走通的扩张之路;但另一方面，对于携程这种体量的企业，在产业链上下游通过并购整合补充性的产业链环节以产生协同效应的预期是显性的，但像对于去哪儿这种几乎同等体积并且业务重合度极高的大型并购，绝非产业链上下游的小宗并购那样简单，从管理运营到资源配置，包括企业文化层面的全面整合，都存在必须解决的问题。

　　不要忘记，在合并之前，携程和去哪儿于在线旅游界的规模旗鼓相当，以至于二者谁想“干掉”谁都比较困难，通过烧钱，携程不再盈利、去哪儿常年亏损，二者一直处于焦灼状态，这才出现了合并一幕。而这种合并目前最直接的效果，就是能够避免在之前二者竞争最为激烈的机票以及酒店业务方面出现“烧钱”竞争的现象，对于真正具有成长性的其他OTA领域，目前仍然只能算是在合并后的摸索阶段。

　　所以，携程整合去哪儿，将是一个相对长期缓慢的过程，长到消耗掉相当一部分投资者的耐心与热情、慢到让另一部分投资者感觉整合的过程拧巴别扭，甚至一无是处。

　　“第四极”还有多远?

　　所以，携程目前真实的写照应该是：低头是财报与整合两座火山，摁不住哪个山头的火都得伤到自己，抬头是绝顶风光，只要能扎扎实实地走完剩下的这几阶登山台阶，就一定大有可为。

　　如此看来，携程未来一段时间要过步步惊心的日子了，因为脚下这两座火山，并不是好打发的。

　　一者，赴美上市的中国企业，似乎无时无刻不在上演着与财报之间的斗争，尤其近些年，伴随着浑水等专业“空军”的兴风作浪，财报压力几乎已经成为悬在中概股企业项上的达摩克里斯之剑，稍有不慎就是灭顶之灾。在此背景下，“对投资者负责”的概念几乎被“对财报负责”所替换，企业运营开始变得更加短视，华丽的财报数据远胜于合理的战略布局与管理创新为企业带来的实际收益，让企业陷入恶性循环之中。

　　再者，整合问题一直是中国企业的难言之隐。行业领军企业之间1+1<1的败笔近些年在各个产业中都有过先例，更擅长做运营的中国企业高管们，往往在整合后的管理问题上束手无策，让优势+优势变成劣势，使“消化不良”成为中国企业并购的常见病。而携程这一次并购去哪儿，似乎已经不可避免地“犯病”了。

　　但幸运的是，未来的携程，既不是要成为拥有华丽财报数据的中概股，也不是要在整合领域长袖善舞，靠并购求发展。携程掌门人梁建章已经多次公开表示：“携程处于世界最大的旅游市场中，如果完成领先于世界的创新，非常有机会成为中国服务品牌中第一个能够在全球市场取得成功的企业。”根据规划，携程将在2020年实现1.2万亿~1.4万亿元的交易额，届时，携程就很有可能真正成为互联网行业中的“第四极”。

　　更何况目前的携程，已经拥有了2.5亿会员、17亿APP下载量，这才是携程的底气所在。作为中国OTA产业中无可撼动的巨无霸，携程具备完善的产业结构布局、健康的现金流以及在O2O产业中的天时地利，这是与单纯依靠资本与IP优势而称霸中国互联网领域的“BAT”旧三极完全不同的根基。
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