美国时间2017年3月7日下午3点15分，纽约Javit中心。凡普金科受邀参加被誉为全球顶级金融科技行业峰会的朗迪纽约峰会。其中凡普信贷总经理刘琦受邀在对话环节同与会嘉宾共同分享了，How to underwrite when little credit data exists等，当今全世界互联网金融领域，信贷行业的大数据应用等热门话题。

 

 

　　刘琦在对话中表示：“凡普信贷作为凡普金科旗下专注于定制化的小微借款信息服务平台，为了顺应金融科技浪潮的发展，一直积极探索大数据在信贷领域的应用。”据介绍，凡普信贷在风控体系建设上所依托的正是凡普金科自主研发的“云图”动态风控系统，该系统能够可以有效链接内外多元数据，通过机器学习和自然语言处理形成一个用于风控的完整知识体系。

2016年1月的某一天，刘琦参加完凡普金科高管一天的“面试”之后，被董事长张辉带到了银河soho的地下吃重庆小面，4个月之后刘琦加入了凡普金科。

　　“凡普金科无论是合伙人还是高管，都非常纯粹，大家不把你当外人，愿意给你谈一些很纯粹的东西，非常的接地气。”回忆当初决定来凡普金科的过程，刘琦表示。

　　2013年到2015年，互金行业历经了兴起、“野蛮生长”、到监管胎动，2016年银监会等四部委联合出台网贷管理办法，行业遭遇严格监管，合规经营箭在弦上。与诸多投身互联网金融的高管时间点选择不一样的是，刘琦选择了行业潮水退去的时候加入，而不是行业快速发展时期。

　　作为一个经历两轮金融危机，在信贷风险控制领域工作超过10年的传统机构人士，刘琦的选择背后无疑是中国的互联网金融企业已经在合规监管整治之下，逐步驶入良性的发展轨道。如今，互联网经营合规进入下半场，可以预见的是，行业“劣币”逐渐被驱逐出场，那些真正做互金的公司开始“冒出头”被市场认知。

潮水渐退：能看到谁在真正的做事情

　　2001年，刘琦出国留学，获得弗吉尼亚理工学院工业工程和运筹学博士，2004年进入capital one工作，从分析师做起，负责次信用顾客多卡项目的策略与分析。在capital one的工作为刘琦在2016年加入凡普金科起到了助推作用。

　　此后刘琦进入巴克莱集团、花旗等金融机构，从分析师到风控管理，从最初的零售、信用卡，到整个风险政策、风险架构，在花旗做了北美区的零售和商业银行风险方面的管控。

　　2014年9月，刘琦从摩根大通到花旗银行任资深副总裁，彼时在大洋的另一端，中国互联网金融的火苗已经有“燎原之势”。国内互金机构对人才的渴求已经传到了大洋彼岸，当年已经有不少机构向刘琦抛出了橄榄枝。不过刘琦并没有动心，而是留了足够的观察期。

　　“我们这代人比较‘幸运’，经历了两轮金融泡沫的破裂，整体对对风险的感悟更有自己的一翻体验。”刘琦称。求“稳”是刘琦作为风控这一金融行业关键岗位，在没有看清楚情况不会贸然行动。

　　不过，刘琦对互联网金融风口的到来也甚感兴奋。他认为，在互联网发展的三个阶段中，第一阶段市场机会给了门户网站和搜索引擎，第二阶段则给了电商和游戏等行业。

　　“互联网终于轮到金融了。”刘琦称。2010年之后中国“互联网+”势起，互联网金融迎来爆发式增长，刘琦认为作为一个金融专业人士，认为金融的机会也到了。不过在互金“野蛮生长”的前两年，刘琦选择了观察，他等到行业政策逐渐明朗，并且真正玩家“冒出头”的时机，加入凡普金科。

　　2015年年底，互金行业历经两年野蛮式增长，问题平台频出，年底更爆出“e租宝”事件，将网贷行业拖向信誉危机的漩涡。

　　《互联网金融蓝皮书：中国互联网金融发展报告(2016)》的数据显示，截至2015年末，该行业问题平台数量累计已达1263家，其中，2015年出现问题平台数量896家，约为上年的3.26倍，其中“跑路”的问题平台占据过半。

　　“潮水退去，才知道谁在裸泳。”不过，这句话套用在刘琦眼中的互金行业，应该是“潮水退出，才知道谁在真正的做事情。”

　　“凡普金科在当时我谈的公司规模说实话是倒数的，但是发展速度和战略选择，产品价格、人才的配置都是最顶级的。”刘琦称，选择加入凡普金科主要是“天时地利人和”的因素。

天时，即2016年行业在监管逐渐明朗的过程中，一些平台逐渐风险暴露并且退出，能够看清楚哪些公司是优秀的，时机很重要。例如凡普金科在2013年成立，到刘琦2016年5月加入，每年业务规模以300%的速度增长，不过风险则是越来越小。

　　地利，则体现在凡普金科制定的发展策略有别于其他的互金公司。例如，2013年，互金兴起之时很多P2P公司一头扎进一二线城市布局，不过凡普金科采取的策略是选择三四五线发展线下门店。这些城市的金融覆盖还不完善，优质客户也更容易挖掘，以小规模稳步测试。在运营模式都磨练成熟之后，再慢慢向一二线城市渗透。

　　当然，凡普金科在合规方面也有超前的意识，一开始就布局“小额分散”的领域，同时线下门店也提前一年不做理财端，转型做资产端。

　　人和，即企业的文化。刘琦认为这是未来互金行业规范发展之后，成为长远竞争力的关键。谈及凡普金科的企业文化，刘琦表示“这是我谈过的最专业而纯粹的一个公司，这个公司纯粹的程度，包括在国外的企业都是很少见到的，没有层级，没有政治斗争，只需要专注于做事，非常公平、透明。”

　　刘琦认为，当行业只剩下五六家公司的时候，产品可能会趋于同质化，而竞争力对外比的是客户的体验，对内就是文化。

　　凡普金科在成立之初，当时还叫“普惠金融”公司，在总部400多人的情况下，有300多人是IT技术部门，这可以看到其长期布局金融科技的耐力和野心。选择刘琦，也证明凡普金科的“慧眼识珠”，据了解在刘琦加入后短短半年内，凡普金科全国门店平均每月生意额和风控指标已经超过行业内大多数的公司。

　　“这是我迄今为止做过的最保险、最正确的决定。”以“稳”著称的刘琦这样说。

　　引领转型：掀信贷定制化革命

　　中国传统银行业金融机构对普惠金融需求无法全覆盖，为互联网金融制造了发展的窗口和机会，“劣币”逐渐被清理，行业的发展空间更是充满想象。

　　低调运营三年多的时间，凡普金科已经逐渐构建起了自己的互金生态圈，其中爱钱进和凡普信贷已经分别在资金端和资产端站稳脚跟。有人笑语，爱钱进的名气实际上已经超越凡普金科，凡普信贷则在思考如何在信贷领域掀起革命。

　　“今年接下来一段时间，我们面临一个关口：2017年要做大的转型。”刘琦表示，凡普金科在资产端会增强对于线上和线下的渗透，打通线上与线下，满足不同客户在不同场景下的需求，推动从产品化向服务化的转变，不在要求客户满足特定产品的要求，而是根据客户的需要来提供定制化的服务。

　　在“小额分散”的信用贷款领域，规模化、批量化才足以覆盖信用风险。对此，刘琦给出了凡普信贷探索信贷定制化的两个维度：一个是宽度，一个是深度。宽度是在最短的时间内服务最多的客户，深度是以时间为维度的，满足客户在不同生活阶段的不同金融需求。

　　宽度方面来讲，根据客户最关注的维度是什么，通过在其他维度的灵活性调整，来保证最大的满足每个客户对于信贷最迫切的需求。例如A客户急用钱，贷款的最大的需求是时效性，对于额度和费率方面可以更加灵活;B客户则是做生意周转希望多批一些额度，因此愿意多提交一些证明资料，并愿意承受稍高些的利息;C客户很在乎月还款额，可以考虑通过延长贷款期限来降低月还。

   “不管线上还是线下，都要最大程度的能够满足客户需求，而不是让客户来适应你的产品，我们相信这样做会吸引更多的客户。”刘琦认为，定制化服务以满足客户需求是未来的发展方向。

　　在拓宽客户群体的基础上，需要开发客户深度的金融需求，提供全方位的服务。 基于这种理念，刘琦提出凡普信贷今年要做“NFSP”，即“Neighborhood Financial Service Provider”，也就是“社区金融服务中心”的概念。无论是通过线上大数据挖掘的客户，还是线下拓展到的客户，都希望可以有机会帮助满足每个客户一生的各种金融需求。

　　“我们不想只做客户一单生意，我们希望成为百年老店”刘琦称，“2017年策略上的转型，架构上的重新搭制，希望可以出现质的飞跃。”

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